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El desarrollo de personas lleva implícita la necesidad de empatizar con ellas, con sus necesidades, deseos y dificultades. Puede parecer algo obvio e incluso sencillo de realizar, pero empatizar de verdad, aceptar que el resto del mundo no es una copia de nosotros mismos, no resulta tan sencillo. Por eso, en este taller, viviremos la experiencia de empatizar a través del proceso de design thinking y los materiales de la gente que más sabe de ello: la dschool de Stanford. Porque empatizar nos desarrolla como personas y, en consecuencia, nos permite desarrollar para ellas.

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El desarrollo de personas lleva implícita la necesidad de empatizar con ellas, con sus necesidades, deseos y dificultades. Puede parecer algo obvio e incluso sencillo de realizar, pero empatizar de verdad, aceptar que el resto del mundo no es una copia de nosotros mismos, no resulta tan sencillo. Por eso, en este taller, viviremos la experiencia de empatizar a través del proceso de design thinking y los materiales de la gente que más sabe de ello: la dschool de Stanford. Porque empatizar nos desarrolla como personas y, en consecuencia, nos permite desarrollar para ellas.

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Poder desenvolverse con éxito y soltura en entornos volátiles y poco predecibles es algo que cada vez se necesita más a medida que el ritmo de cambio va acelerando. Necesitamos – y nuestros clientes necesitan también – poder ir más allá de lo standard de forma certera, efectiva y con precisión. Esto, a su vez, requiere un tipo de agilidad que va más allá de los procedimientos pre-organizados. La agilidad de aprendizaje se basa en la capacidad actualizar sobre la marcha y responder a situaciones novedosas o desconocidas. Requiere incluir la investigación como un aspecto permanente de nuestro trabajo. Se trata de crear conocimiento efectivo a partir de investigación constante. En la consultoría “hay de todo”. Hay profesionales que se contentan con repetir fórmulas y procedimientos estandarizados y los hay para los que la aproximación de “una talla vale para todos” resulta insatisfactoria. A menudo se presenta una decisión del tipo ¿tiro para adelante con lo que sé aunque no es exactamente lo que necesita mi cliente (aunque probablemente no lo va a notar) o investigo más y desarrollo algo nuevo? En una situación en la que, además, suele haber cierta prisa y presión por conseguir resultados es muy fácil optar por lo seguro, lo probado. Está claro que la ventaja de seguir con lo probado, de repetir lo standard es que ofrece seguridad. Parece garantizar un mínimo de funcionalidad. Pero viene con un coste: la pérdida de precisión, de aprendizaje, de descubrimiento y, a la larga, de habilidad son desventajas de esta manera de proceder que es fácil ignorar u pasar por alto en el fragor de la batalla cotidiana. Sin embargo, son reales. Si el desempeño profesional de la consultoría va a ser algo más que la repetición de fórmulas y procedimientos estandarizados es importante que la investigación activa, la creación de nuevo conocimiento forme parte de la práctica profesional. Innovar, crear algo nuevo, ir más allá de dónde estamos bien sea en cómo responder a las necesidades de un cliente, cómo desarrollar nuestra empresa, cómo desarrollarnos como profesionales, cómo desenvolvernos con soltura en un entorno volátil y poco predecible pero lleno de potencial requiere de una agilidad muy especial: la agilidad de aprendizaje. Y eso a su vez requiere el manejo efectivo de un proceso que muchas personas ven como negativo – el proceso de dudar y de responder de forma efectiva ante la incertidumbre.

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En esta charla desnudaré mis impresiones y puntos de vista, no como Scrum Master o Ingeniero de Software sino como “Individuo de la especie humana” que no se siente recurso de nada ni nadie. Opinaré sobre el presentismo laboral, sobre los beneficios de dar confianza y libertad a las personas para que éstas desarrollen todo su potencial, sobre como la calidad de vida incide en un mayor rendimiento laboral, etc. El desarrollo de software no es una cadena de montaje y en gran medida se tratar de realizar trabajos que no son mecánicos. Las personas no son simples recursos, son algo mucho más potente y valioso que hay que cuidar como el mayor activo del que disponen las empresas. Como casi todo en esta vida, esta charla estará sesgada por mis vivencias personales ¿Quieres que compartamos impresiones?

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Poder desenvolverse con éxito y soltura en entornos volátiles y poco predecibles es algo que cada vez se necesita más a medida que el ritmo de cambio va acelerando. Necesitamos – y nuestros clientes necesitan también – poder ir más allá de lo standard de forma certera, efectiva y con precisión. Esto, a su vez, requiere un tipo de agilidad que va más allá de los procedimientos pre-organizados. La agilidad de aprendizaje se basa en la capacidad actualizar sobre la marcha y responder a situaciones novedosas o desconocidas. Requiere incluir la investigación como un aspecto permanente de nuestro trabajo. Se trata de crear conocimiento efectivo a partir de investigación constante. En la consultoría “hay de todo”. Hay profesionales que se contentan con repetir fórmulas y procedimientos estandarizados y los hay para los que la aproximación de “una talla vale para todos” resulta insatisfactoria. A menudo se presenta una decisión del tipo ¿tiro para adelante con lo que sé aunque no es exactamente lo que necesita mi cliente (aunque probablemente no lo va a notar) o investigo más y desarrollo algo nuevo? En una situación en la que, además, suele haber cierta prisa y presión por conseguir resultados es muy fácil optar por lo seguro, lo probado. Está claro que la ventaja de seguir con lo probado, de repetir lo standard es que ofrece seguridad. Parece garantizar un mínimo de funcionalidad. Pero viene con un coste: la pérdida de precisión, de aprendizaje, de descubrimiento y, a la larga, de habilidad son desventajas de esta manera de proceder que es fácil ignorar u pasar por alto en el fragor de la batalla cotidiana. Sin embargo, son reales. Si el desempeño profesional de la consultoría va a ser algo más que la repetición de fórmulas y procedimientos estandarizados es importante que la investigación activa, la creación de nuevo conocimiento forme parte de la práctica profesional. Innovar, crear algo nuevo, ir más allá de dónde estamos bien sea en cómo responder a las necesidades de un cliente, cómo desarrollar nuestra empresa, cómo desarrollarnos como profesionales, cómo desenvolvernos con soltura en un entorno volátil y poco predecible pero lleno de potencial requiere de una agilidad muy especial: la agilidad de aprendizaje. Y eso a su vez requiere el manejo efectivo de un proceso que muchas personas ven como negativo – el proceso de dudar y de responder de forma efectiva ante la incertidumbre.

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Is it possible to achieve a continuous delivery model with an aging monolith built using every web trend over the past 10 years, with zero automated testing, and zero continuous integration? The principles of continuous delivery can be applied no matter what the state or size of your system. This will be an experience report describing the Journey of a small, but very profitable business on its way to continuous delivery. Looking at the hurdles and challenges, and ultimately the organisational change that was required to put in place, not just the technical elements, but also the mind set changes required by the people within the organisation. This is a story of agile and technical transition. Recursos: Pete Marshall is presently Technical Architect at Planday, and also runs Lean Software, a training and consulting company based in Madrid helping organisations train and coach staff in the principles of lean and agile delivery. He was a leader in the team that famously help Visa Europe overcome heavy handed waterfall processes to become a leaner organisation, moving them from almost yearly to weekly releases. His agile experience spans over 10 years, with experience implementing organisational, architectural, and engineering practices relating to agile and continuous delivery.

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Reflexión sobre la influencia de las dependencias del software (a nivel de función, clase, módulo o microservicio) a la hora de satisfacer las necesidades de negocio (valor temprano, opciones abiertas, mantener el coste a raya, sin endeudarse) En la charla se hará un repaso a principios y técnicas de eliminación de dependencias, pero sobre todo se atenderá a los dilemas (trade offs) a resolver cuando varias técnicas o principios entran en conflicto.

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Se nos dijo que teníamos que hacer tests. Se nos dijo que eso del verde creaba adicción. Se nos dijo que sería bueno para nuestros clientes y para nuestra salud. Se nos dijeron muchas cosas pero nadie nos dijo como hacerlo bien. Cuando empiezas a hacer testing todo es de color de rosa, bueno, verde más bien, hasta que un día, después de añadir una feature nueva o realizar un refactor al código de producción te fallan tests, muchos, a lot, algunos incluso sin una relación muy clara con los cambios que hiciste. ¿Te suena? Seguro que también conoces eso de «mocks, mocks everywhere», lidiar con la creación de datos para los tests que se rompen en mil sitios cuando añades un campo nuevo a una entidad, los tests con varios asserts sin sentido, … y el naming, y la estructura de nuestro tests, y… too much pain! Te enseñaré como abordamos cosas así en Tuenti con código real de producción y sus tests. Basado en hechos reales 🙂

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¿Tienes pánico a testear tu UI? ¿Piensas que testear tu UI es una mala práctica? ¿Tal vez que testear la UI te llevará al camino de complejos tests punta a punta? En esta charla verás que no tiene por que ser así. En realidad puedes hacer BDD de tus UI de forma efectiva y barata. Mostraré cómo conseguirlo mediante arquitectura hexagonal, un par de sencillos patrones de diseño, y sobre todo, enfocando tu BDD a lo que realmente importa. Todo con ejemplos específicos de código en JS. Y si no usas JS, no importa, los conceptos de esta charla son aplicables a cualquier lenguaje.

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En la mayor parte de las empresas, especialmente las grandes, el cambio hacia las metodologías ágiles está viniendo de la mano del área de Tecnología, lo que genera en el área de Negocio una resistencia al cambio que hay que vencer. Y es, sin ninguna duda, desde la dimensión del equipo ágil desde donde mejor se puede «librar esa batalla» con garantía de éxito. El objetivo de la charla es compartir algunas ideas sobre cómo conseguir que la inmersión del equipo de Negocio (product owner, business analysts, etc.) en estas metodologías (y más concretamente en la Scrum) se convierta en una experiencia positiva y enriquecedora, anticipando y facilitando los momentos más críticos del ciclo de vida del desarrollo del producto; y, por supuesto, todo ello con la colaboración del equipo de desarrollo del software. La charla se estructuraría como una historia que fluye desde la creación del equipo ágil hasta la entrega de sucesivas versiones del producto al usuario final, poniendo especial hincapié en la figura del Scrum Master como responsable de gestionar adecuadamente los «miedos» del resto de integrantes del equipo.

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Las metodologías ágiles han revolucionado y agitado la conciencia de muchas personas en el mundo del desarrollo software, pero relegarlo solo al desarrollo tradicional es limitar su potencial. Por ello surge el Modelo Agile Sourcing, un modelo que incorpora los principios del agilismo y metodologías ágiles para transformar el out-sourcing tradicional en auténticos equipos de trabajo motivados y de alto rendimiento (mostrando resultados con una productividad excepcional). En esta charla (ponencia) se explicará el funcionamiento del modelo Agile Sourcing, su aplicación, su evolución y cuáles son las ventajas y los temores que a priori puede suscitar.

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In this talk I will comment the experimentation with processes we have done with my team at King, starting from long and boring Refinement meetings and how through feedback and iterations we got a fast and fluid approach, with better results in terms of efficiency and people engagement.

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Me gustaría dar una charla lightning sobre la importancia de selección de personal a la hora de crear un equipo ágil. Para nuestro equipo, ha sido clave, así como el cambio a metodologías ágiles, el cambio en la estrategia de selección de personal. Esa selección ya no la hace un departamento de recursos humanos, en la cual los números son importantes y las siglas lo son. Proponemos que las pruebas de selección se tornen en pruebas de lo que realmente el equipo hace día a día y se focalicen en preguntar al candidato, que es lo que puede aportar al equipo y en que el equipo puede hacerle mejor. Por supuesto son procesos hechos por y para el equipo, con su decisión siempre prevaleciente. Trabajo en un equipo ágil en la compañía Gemalto en Madrid dedicado al desarrollo de software biométrico y soy el responsable del equipo desde hace dos años.

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En los años de experiencia haciendo training y coaching en distintas organizaciones de distinto tamaño, industrias, en distintas partes del mundo y en distintos niveles organizacionales, me he encontrado en innumerables situaciones donde la gente no enfrenta al elefante. Solemos tener una gran cintura para esquivar esos grandes problemas que tenemos y nos duelen, ya sea consciente o inconscientemente, buscando alternativas que generan entre varias cosas más, problemas más grandes. Quería compartir estas experiencias, reflexiones y analizar para como hacer que las cosas que más nos duelen y frenan, nos duelan un poco menos el día de mañana.

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La improvisación teatral aporta herramientas para desarrollar capacidades que mejoran el trabajo en equipo y la creatividad, tales como la escucha, la resilencia y eliminar jueces internos. A través de un taller de juegos se explicarán las bases de la improvisación y su aplicación al trabajo en equipos ágiles. Soy desarrollador, aplicando el agilismo desde hace 3 años en algunos proyectos que he dirigido, y actor de improvisación desde hace 9 años (dando clases desde hace 2) y ha sido interesante descubrir que ambos mundos tienen mucho en común.

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The scrum guide is a (quite straight forward) document under 20 pages. The guide describes the essence of the scrum framework… but is that enough to implement it in the most effective way? After using the scrum framework since 2010 I have two hands full of tips and tricks that I would like to share with the audience in order for them to be more successful with scrum. I’ll talk about User Stories, Task, Sprint, the ceremonies and how to make the most out of them.

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To place this article in its proper context, let’s define what a product owner is. In other words, what is his or her role in Scrum, and what type of attitude makes a good product owner? I could write a full post to discuss this, but I don’t need to reinvent the wheel. So I’m going to quote the description of a product owner from the Scrum Guide. With the definition now out of the way, I’m directing your attention to the subject of my article: why Agile is the Twilight Zone for some product owners and stakeholders. First, some product owners and stakeholders don’t really understand Agile. They don’t understand the benefit of leaving the old Waterfall model and transitioning to Agile. I can understand that leaving the old model means leaving exhaustive planning and documentation, milestones, control, and micromanaging behind. It’s human nature, so it’s always trying to pull us back. This means that we need to drive the effort to overcome this old way of thinking. It’s really difficult to understand why, instead of delivering full functionality after one or two years, we should deliver small packages of software (MVP) to be able to validate and get feedback. I think that this lack of planning and existing transparency is the cause for some teams always crossing over into the Twilight Zone.

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Many of us know the benefits of continuous training and it’s not rare to meet tech people that use that time between 18h and 24h working on personal projects, trying that fancy new tool or doing some open source work since there’s always room to improve our never-enough skills. The company would like it but client work often doesn’t push us enough, so what about improving our abilities during working hours? Presenting some cases and ideas I’ll show that not only you would like the practice but also (and mainly) your company, your clients, your impostor syndrome, myself and the whole market! The talk aims to raise the “training” subject, lots of companies hires people for their abilities and then after that doesn’t offer many opportunities to allow these employees to grow their skills because they’re always with loads of clients to deal with, while it’d be better even for the company to give some _working_ time to employees work on their skillset! The talk intends to present possible case scenarios where the company doesn’t offer anything to make it easier for their employees to grow, other case scenarios where the company cares and offer to buy books among other things and then brings the (not-so-new) idea of offering, besides books and material, more _time_ to your employees improve their skills. After bringing the idea of taking some time of client work to invest on people training I would like to go through why this is good for the employee (kinda obvious) but also for the clients, for the company itself (and many doesn’t realize _how_ good it is) and for all of us on our market. The intended audience is developers, engineers and all kind of technical employees/freelancers/students, along with entrepreneurs and business owners.

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¿Nunca te has preguntado por qué, si la Agilidad es una idea tan buena, la gente se resiste tanto a adoptarla? ¿Por qué los gerentes están de acuerdo en implementarla pero luego siguen comportándose igual que siempre? ¿Por qué en cuanto dejamos de inyectar energía la gente vuelve a su estado previo? Si está pensado para maximizar el valor y ofrecer ventaja competitiva, ¿por qué los clientes lo rechazan tanto? Y sobre todo, ¿por qué todo el mundo parece estar de acuerdo en el cambio – siempre que sean *los demás* los que cambien? Para la mayoría de nosotros, el problema no es entender puntos de historia, diagramas de burn-down o historias de usuario, sino cómo lograr que el cambio se produzca en nuestras organizaciones y convierta en parte de nuestra identidad. En esta charla abordaremos como el cambio – cualquier cambio – triunfa o fracasa en cualquier grupo humano, explicaremos cómo definir y evaluar la cultura y proporcionaremos 21 pistas prácticas sobre cómo hackearla para construir empresas más eficaces y felices.

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Vamos a hablar de cómo usamos las retrospectivas como el punto de partida de cada pequeño cambio, o de cómo usamos marcos de cambio basados en el feedback con ciclos construye-mide-aprende de Lean Startup o Lean Change. Cómo nos enfrentamos a las dificultades de la burocracia para intentar reducirla. Cómo trabajamos para desarrollar la auto-organización. De cómo intentamos fomentar la colaboración y romper silos con técnicas de facilitación, design thinking o el uso de juegos. Pero también, de cómo utilizan Scrum los equipos de nuestras tiendas, cómo se organizan para colaborar entre ellas y otros equipos de servicios para conseguir construir y entregar modificaciones en su actividad comercial estando alejados los unos de los otros, o cómo modifican sus procedimientos utilizando MVPs, ciclos iterativos, o entrevistas. Mientras tanto , muchos cambios están emergiendo, cambios en la organización, en la forma de medir los resultados, en el desarrollo de algunos comportamientos , en la comunicación , o en algunos valores que cada vez tienen más importancia (como la transparencia)

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Frederic Laloux’s «Reinventing Organizations» has provided much food
for thought for anybody interested in organizational design and
culture.

Is «Teal» the new paradigm for organizational leaders? Is a «Teal
Organization» the natural extension of Agile principles & values? What
are the implications raised by the examples provided by Laloux in his
book?

This lightning talk will briefly review the paradigm shifts embedded
in a «Teal Organization» and discuss the implications of this for
organizational leaders, Agile coaches and the future of work.

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Frederic Laloux’s «Reinventing Organizations» has provided much food
for thought for anybody interested in organizational design and
culture.

Is «Teal» the new paradigm for organizational leaders? Is a «Teal
Organization» the natural extension of Agile principles & values? What
are the implications raised by the examples provided by Laloux in his
book?

This lightning talk will briefly review the paradigm shifts embedded
in a «Teal Organization» and discuss the implications of this for
organizational leaders, Agile coaches and the future of work.

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A tale of an Agile transformation in a very successful 900 people e-commerce company. They tried to move to Agile previously, there was turnover in the CTO position during some years, too much legacy code, slow release process and part of the developers were external contractors.

Those who contracted us have just changed companies. What would you do?

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Performance Management has been quite on the spot lately with many different fortune 500 and smaller companies reviewing their traditional approaches and transforming them in different degrees towards a less bureaucratic, more frequent and more personal development driven process. In some cases this transformation has gone as far as completely removing performance appraisals from the process. That is exactly what we are piloting now at King in some areas of the company, in our pursue to being the best place to work and to create the environment where creativity, talent and productivity can flourish while at the same time our people can find purpose and enjoyment in what they do. In this talk I am going to expose the steps that we have followed so far to be able to be in a position to move from a traditional performance management approach to a completely new model where performance appraisals are gone. Yes, you hear it well, they are gone! These steps include establishing and transforming many different aspects of our company, from cultural values and recruitment processes to how we shape our organization in terms of roles and groups. The process of transforming our performance management process is yet far from complete. During our trip we have faced many challenges and there are still many challenges ahead. I will also share with you what we have learned during this transformation process and what do we still need to work on to be able to successfully implement our «no performance appraisals» model throughout the entire company.

Idioma:

A truly hands-on experience on building your OKRs. Have you been looking for a way to connect your company’s vision with what’s actually going on the trenches? Yearly strategy sessions are too high-level and don’t connect with getting the results we’re all working for. On the other hand, just crushing the numbers doesn’t cut it either, now does it? Find out how using OKRs (Objectives and Key Results) can help you to build bridges between both worlds. Instead of having to face the fact that reality catches up with yearly goals, you have the power to act pro-actively and use an agile system to continuously improve the alignment and get the results that really count. You can start implementing OKRs anytime, this workshop is a good example of that. No need for extensive pre-planning and in depth theoretical knowledge: start with how you’re doing right now. Join us to make awesome … !

Idioma:

Manuela (Service Designer y Scrum Master) y Ulrich (Psicólogo, coach y formador de habilidades) combinan la psicología de grupos y la metodología ágil para facilitar un taller dinámico sobre el coaching de equipos.

Trabajaremos 4 técnicas distintas de coaching para grupos y equipos para así enriquecer vuestra caja de herramientas: Desde el diagnóstico rápido del equipo pasaremos por la comunicación, la dinámica de equipos, y el feedback para cerrar con la iteración de propuestas de mejora.

Aforo máximo: 50 personas.

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Manuela (Service Designer y Scrum Master) y Ulrich (Psicólogo, coach y formador de habilidades) combinan la psicología de grupos y la metodología ágil para facilitar un taller dinámico sobre el coaching de equipos.

Trabajaremos 4 técnicas distintas de coaching para grupos y equipos para así enriquecer vuestra caja de herramientas: Desde el diagnóstico rápido del equipo pasaremos por la comunicación, la dinámica de equipos, y el feedback para cerrar con la iteración de propuestas de mejora.

Aforo máximo: 50 personas.